Un jour, au
cours d’une discussion avec un ami sur les problèmes actuels de notre système de soin, nous avons évoqué
l’enjeu de la qualité et l’importance de son application au niveau de nos
hôpitaux.
En tant qu’experte dans le domaine de la gestion de soin( 20ans d’expérience sur le terrain),
spécialiste dans la qualité des soins et management des services de la santé (
master professionnel de la faculté de médecine de Sousse ), je n’ai pas apprécié
l’opinion apparaît certain de mon ami « nous sommes très loin de penser à
s’orienter vers une démarche qualité, ça va nous coûter très cher ».
Après une
petite discussion avec mon ami, j’ai décidé d’écrire cet article, pour démontrer
au public et aux intéressés au secteur de soin public que nous sommes capables
d’instaurer un système de management par la qualité dans nos structures hospitalières
soient, EPS (Etablissements Publics de Santé), soient EPA (Etablissements publics à caractère administratif).
Il suffit
d’avoir la volonté qui sera engagé par le nouveau Gouvernement. Nous pouvons y arriver en se penchant sur le
changement du style de leadership existant, caractérisé par «le laisser aller
laisser faire », vers l’instauration d’un style de leadership démocrate,
basé sur l’approche participative, qui active la culture du travail en groupe, en
vue de résoudre les problèmes et les dysfonctionnements existants, afin
d’améliorer la prise en charge du patient.
Actuellement,
nous pouvons commencer par une approche participative qui ne nécessite qu’une
décision politique réelle, et une orientation stratégique. En attendant un
changement au niveau des textes juridiques, tel que le statut de la fonction
publique, qui doit être basé sur les droit fondamentaux de l’être humain, la
liberté individuelle et la notion de la motivation, afin de mobiliser toutes
les compétences d’atteindre l’objectif à réaliser.
Dans cet
article, je vais m’intéresser au côté coût lié à la gestion par la qualité. En
essayant d’être claire, simple pour bien cerner le sujet. Je vais parler
d’abord du coût de la non qualité supportés actuellement par nos
structures hospitalières. Ensuite, le coût nécessaire pour instaurer un
système de qualité, afin de démontrer que nos établissements sont capables
financièrement de mettre en place un système de management par la qualité, sans
avoir le besoin à une accréditation, c’est une manière de gérer.
Avant de
commencer, il faut d’abord définir ces organismes publics de soin concernés en faisant référence à leur
situation juridique et financière.
Quels
sont ces organismes publics de soins ?
Si nous
classifions ces organismes d’un point de vue juridique, nous pouvons parler de
deux grandes catégories, à savoir les EPS entrant dans la catégorie des EPNA
(Etablissement Public à caractère non administratif) et les EPA.
Ces deux
grands types de structure sont en liaison directe avec le Ministère de la santé ;
Disposant tous d’un personnel soumis au statut de la fonction publique, ayant
les mêmes droits et les mêmes obligations ; Gérés par des directeurs administrateurs
ayant les mêmes qualifications avec une légère différence d’ancienneté ; Ayant
les mêmes procédures de prise en charge des malades, tels que les régimes de
couvertures sociales ; Soumis tous à la même réglementation intérieur des
hôpitaux, à savoir le décret relatif au règlement intérieur des
hôpitaux : Décret N°1634-1981 du 30 novembre 1981, et au même programmes
nationaux, tel que le programme national de périnatalité et de conduite, afin
de standardiser la prise en charge d’une parturiente ; Ayant tous les
mêmes sources de financement à savoir, le budget de l’Etat, la Cnam la
contribution des malades, et d’autres ressources variés selon les Hôpitaux,
comme les loyers des buvettes, la vente d’équipements non utilisables
(Procédure très négligée à cause du système existants).
La seule différence existante au niveau de cette classification et
que la première catégorie représentée par les EPS, est gérée par la
comptabilité générale, une procédure de souplesse, donnée par le législateur, à
l’occasion de la première réforme de mis à niveau au cours des années 90, qui a touché ces organismes universitaires,
afin de faciliter et simplifier la gestion financière, pour éviter les
dysfonctionnements liés à la lourdeur des procédures de la comptabilité
publique, procédure, existante actuellement au niveau des EPA, malgré la réforme qui a touché ces organismes au niveau
des hôpitaux régionaux sous l’intitulé du projet sectoriels.
Les EPS sont tous des structures universitaires, les EPA sont
classés en trois catégories à savoir : la première ligne représentés
par les Groupements des soins et de
santé de base ( GSSB), et Les hôpitaux
de circonscription, la deuxième ligne
représentée par les hôpitaux régionaux.
Quel est le coût de la non qualité de notre système de soin
actuel ?
I-Le coût du système de soin actuel.
Le coût de la non qualité est le coût de défaillance, qui est traduit par la manière de gérer le système actuel :Au
niveau des décisions politiques
stratégiques formelles, engageant des dépenses publiques ;Au niveau du style de gestion arbitraire et ambigu,
existant actuellement au niveau de ces
organismes publics.
1/Coût des décisions politiques formelles actuelles.
Depuis la moitié des années 90 jusqu’à nos jours, aucune démarche qualité réelle, n’a été
instaurée au niveau de notre système de soin, ni une volonté politique réelle, s’orientant
vers le développement du système, à l’instar d’autres secteur public. Le
lancement même de l’INAS, ( l’Instance
national d’accréditation de santé ) en
2012, qui nécessitait l’affectation d’un budget important, pour l’installation de
cet organisme, a été suite une à décision politique formelle et
arbitraire, et non pas un résultat d’étude politique stratégique préétablie, pour
être parmi les solutions envisageables pour améliorer le système, prises selon
les critères de faisabilité financière, technique, réglementaire et surtout
d’efficience.
Une démarche qualité, nécessite une relation transversale et non
pas verticale, un travail en équipe, afin d’exposer les problèmes, de les
prioriser, et de trouver des solutions adéquates et réalisables, qui ne coûtent
qu’une motivation, non pas
nécessairement en terme d’argent mais de reconnaissance et d’estime de l’autre.
Cependant notre Ministère à chaque fois,
en voulant corriger le système, et en
continuité de cette politique formelle, il
nous bombarde par d’autres
nouvelles unités et directions administratives,
soient au sein du Ministère même , (le décret n°81-793 du 9 juin 1981,portant
organisation des services de l'administration centrale du ministère de la santé
publique .), soient au sein des Directions régionales, soient au sein des
établissements sanitaires .
Prenons l’exemple le plus récent au
niveau du Ministère, en examinant ce décret ci-dessus mentionné , nous
pouvons déduire à travers la dernière réforme du décret, (décret n°2014-3939 du 24 octobre 2014) que
le Ministère actuel, a engagé l’Etat d’un
budget énorme, dans la mesure où chaque unité est géré par un cadre responsable, ayant les privilèges au moins
d’un directeur, ou d’un directeur générale,
et qui sera assisté au moins, par deux autres cadres ou quatre, ayant
les avantages et les privilèges, de la responsabilité qui vient directement au
dessous .Ces nouvelles unités doivent aussi être affectées par d’autres ressources
humaines et matériels nécessaires pour leur fonctionnements.
Examinons ces unités et les fonctions qui
leurs sont attribuées, nous pouvons toute de suite constater que ces unités aient des fonctions et des tâches similaires aux
différentes directions administratives déjà existantes mais qui ne sont pas mobilisées.
Au moins trois exemples sont à citer :
* créer une unité de promotion de la
santé bucco-dentaire, afin d’élaborer une stratégie globale, visant à
promouvoir la santé bucco-dentaire, sous la forme d’une direction générale déguisée,
nous incite à se demander sur le rôle de la DGSP ? (Direction Générale de
la Santé Publique) et plus précisément le rôle de la sous-direction de la
qualité qui s’y attache et qui a été créé en 2000 ?, ainsi que le rôle de
la DGSSB (Direction Générale de soin et
de santé de base) . Nous nous
demandons aussi sur le rôle de la DEP (Direction des Etudes et de Planification)
,
est ce que son rôle, se limite à
éditer une fois tous les trois ans une carte sanitaire, où un livre sur les
informations statistiques du système de soin ?.
* pour coordonner les activités des directions régionales de la santé, et
ceux des EPNA, est ce que nous avons besoin, d’engager de nouvelles dépenses, pour
la création d’une nouvelle unité, qui aura les mêmes missions qu’une direction
déjà existante à savoir la DGSSP ( Direction
Générale des Structures Sanitaires Publiques), qui était créée depuis 2006, qui
est censé faire le suivi des EPNA (
Etablissement publics à caractère non administratif ) et des EPA (Etablissement
Public à caractère administratif) , c’est la solution la plus facile et qui
coûte le plus de dépenses.
Nous nous demandons,
est ce que cette décision politique est considérée la meilleur solution, en
terme d’efficience, pour corriger le système ?. Selon quels critères ils
ont choisi les personnes qui vont gérer ces unités ?....beaucoup de
questions qui se posent, et qui ont besoin des réponses.
On peut simplement affirmer que les
décisions politiques stratégiques
continuent à fonctionner selon les normes, les valeurs et la
culture enracinée depuis des années loin
des exigences explicites ou implicites
du citoyen.
Le coût de la non qualité aussi, est
extrêmement lié au style de gestion arbitraire et ambigu, existant actuellement au niveau de ces organismes
publics.
2/le style de gestion des Hôpitaux
En effet,
Ces coûts de défaillances qui touchent directement la gestion des Hôpitaux
peuvent être classés en deux catégories
de défaillances externes et internes :
*Les
défaillances externes , ou les défaillances liés à l’environnement
externe de l’organisme tels que ;L’ ambiguïté au niveau de la prise en
charge des fonctionnaires publics bénéficiant de la gratuité de soin au niveau
de leur statut ; La facturation forfaitaire avec la Caisse Nationale d’Assurance
Maladie (Cnam), et les problèmes qui en découlent, suite à l’ambigüité des
textes, et la préférence du secteur privé par la Cnam, puisqu’il s’assure un suivi dans une démarche
qualité ; La pression régionale liée au contexte politique, sociale et
économique, pour la prise en charge des malades indigents, sans des pièces
justificatives ; La réticence de paiement par les malades vis-à-vis de
l’ambigüité des textes, et des procédures de recouvrement à appliquer au niveau des Hôpitaux, telles
que l’élaboration des traites, qui est un effet de commerce utilisé au niveau
du droit cambiaire, peut-on l’utiliser
au niveau des EPA, puisqu’ils sont gérés par la comptabilité Publique ? .
Partant de cette Hypothèse, on suppose seuls les EPA, ne peuvent utiliser ces
procédures par contrainte d’enfreindre la loi, cependant on constate, que ces
procédures, ne sont pas appliquées par la plupart des EPS, qui sont gérés par la comptabilité
générale, pourquoi ? et c’est la raison pour laquelle que la plupart des Hôpitaux,
ont toujours un déficit budgétaire en augmentation continue.
*Les
défaillances internes, sont les défaillances liés à l’environnement interne
de l’Hôpital tels que ; la mauvaise répartition des ressources humaine et
matériel ;La Mauvaise organisation architecturale des locaux ;L’excès
d’autonomie des professionnels de la santé, à cause de l’absence des moyens de
contrôle, et de surveillance ; L’absence du concept de travail en
équipe ; Le progrès technologique incompatibles au développement des
compétences, à tous les niveaux ; La lourdeur Des procédures de gestion
financières, liée à la Comptabilité Publique concernant les EPA, et
l’absence du contrôle continue des
procédures financières au niveau des EPS ;
L’absence d’une culture de signalement de risque, et de retour
d’expériences, afin d’éviter le récidivisme des erreurs dans tous les
établissements hospitaliers ; L’absence de l’implication du personnel dans
la prise de décision, au niveau central et au niveau régional ; Un gaspillage
de fournitures consommables, dans l’absence totale des outils de gestion et de
contrôles ; Le gaspillage et la
fuite des médicaments, et des
accessoires, à cause de l’absence des
méthodes d’évaluation et de contrôle, comme l’approche par processus ; La
moyenne d’occupation de lit est toujours élevée, ce qui augmente les dépenses
pour chaque hospitalisation, à cause de la mauvaise organisation de la prise en
charge médicale du malade, due d’abord à
l’absence des enquêtes de type
clients-fournisseurs internes, menés pour évaluer les interfaces, entre les
différents intervenants, au niveau du service même, et au niveau des autres
services en interaction, à l’instar des plateaux techniques, tels que le
laboratoire et la Radio , et ensuite, due à l’absence des méthodes de
gestion pertinentes, telle que l’hospitalisation pertinente.
Toutes ces
défaillances, engendrent une continuité infinie, d’augmentation de dépenses,
sans avoir parvenue à satisfaire, une partie des exigences de l’usager du
service de soin.
Cette situation de faite, caractérisée par une
gestion bureaucratique, axée sur les moyens de financement, engendre
continuellement une hémorragie de dépenses difficilement contrôlée.
Le coût de risque, de notre service de
soin, calculé à la suite de la survenue des événements indésirables graves, est
supposé très gonflé, faute d’existence d’un système d’information fiable, et d’un
système de signalement nous ne pouvons pas calculer ce coût. Cependant, si nous
prenons les Etats Unis en tant qu’exemple, Des études récentes, ont montré que le
coût total des (EI ) événements médicaux indésirables évitables, varie entre 17
et 29 milliards de dollar ; les
infections liées aux soins de santé occasionnent chaque année, des pertes
estimées entre 7 et 8,2 milliards de dollars. Nous pouvons constater qu’une gestion
d’un service de soin dans un pays fondé sur des principes des droits
fondamentaux de l’homme, un pays qui peut être un model à suivre au niveau du
style de gestion, qui supporte un tel coût à cause des (EI ), sachant que ces
mêmes études ont démontré que 70% des causes de ces (EI) sont dues à la
communication,60% à la formation, 40% à l’évaluation du patient, 23% au personnel , 20% à la disponibilité de
l’information 18% à la compétence, 18% aux procédures, 15% à l’environnement physique, 13% à la continuité de soin , 12% à l’organisation, 9% au système de
signalement.(Cours gestion de risque, Dr
Iheb Bou Gmiza, Mastère qualité des soins, Faculté de Medecine Ibn Ejjazzar –
Sousse2010).Je me contente à poser cette question :Que pouvons nous dire sur
la Tunisie ?.
Si cette
situation continue ainsi, nous risquons de perdre les acquis de ce service, en
parvenant à une étape où l’Etat ne peut plus gérer les dépenses publiques, une
situation qui sera accentuée, par la fuite des malades solvables et aisés vers le
secteur privé.
Quel est
notre choix ? une politique qualité est un défi actuellement, alors, quels
seront les coûts qui peuvent être
engagés pour instaurer cette démarche politique qualité ?
II-Coût
de la gestion par la qualité
le diagnostic de la situation actuelle, est une conséquence logique
de la réalité vécue, d’une gestion caractérisée par l’arbitraire, les conflits
d’intérêt, l’égoïsme, loin d’une logique qui se base sur une démarche de vision
claire s’intitulant en trois question principales : où sommes nous ?.
où voulons nous aller ?. comment faire pour y parvenir ?.
La qualité est une démarche, qui
se base sur le principe de l’efficience puis l’efficacité
Le coût de la qualité peut englober deux
étapes différentes, le coût de
préparation à la mise en place d’un système de management par la qualité, et le
coût d’avoir un plan de suivi et d’évaluation.
1/Le coût de la mise en place d’un
système de Management par la qualité(SMQ)
ces coûts peuvent s’avérer énormes, lorsque nous sommes dans un
processus d’une certification, comme l’ISO 9001.Dans notre cas du service de
soin public, nous nous intéressons
beaucoup plus à la manière de gérer, aux valeurs partagées, aux motivations
réelles des gestionnaires, à
l’affectation des compétences, à la valorisation du fonctionnaire, au rappel à
la discipline, à l’apprentissage par l’expérience, c’est un engagement pour
changer la mentalité, c’est un défi inévitable. L’engagement politique pour un
intérêt collectif est primordial. Le système de soin public est équipé par une
infrastructure en bâtiment considérable, (22 EPS et plus que 34 Hôpitaux
régionaux), un équipement satisfaisant, ( quasi-totalité des Hôpitaux sont
équipés des blocs opératoires et des plateaux techniques) et en personnel
généralement hautement qualifié, en paramédical, juxta médical et médical, à
l’exception de quelques lacunes des spécialités à l’intérieur du pays, dû à la
fuite des médecins vers le privé à cause des conditions de travail, le nombre
des gestionnaires de la santé ou des administrateurs de la santé, est en
croissance continue. Nous pouvons alors s’orienter vers une qualité efficiente.
Deux grands problèmes qui affectent le service de soin public, le financement
et la mauvaise prise en charge des malades. La majorité des professionnels de
la santé, demandés à propos des problèmes de mauvaise prise en charge des
malades au niveau des Hôpitaux, expliquent ce dysfonctionnement, par le manque
du personnel, et le manque du matériel. C’est la réponse due au lien logique le
plus facile. Quand un surveillant ne trouve pas un chauffeur en urgence, pour
transporter un bon de sang ou un malade. il ne va pas se demander combien
il y on a de chauffeurs ?, quels sont leurs affectations ?, quels
sont leurs horaires de travail ? et même s’il le demande il ne va pas être
répondue ?d’après le gestionnaire c’est une affaire qui ne concerne que seulement le Directeur.
Donc, la cause de ce
problème, dans cet exemple aussi simple, ce n’est pas en réalité, le nombre des
chauffeurs, mais la manière d’affectation des chauffeurs. Si on ne trouve pas
un infirmier, qui accompagne le malade dans une ambulance, et le surveillant ou
le chef du service déclare qu’il n’a pas d’infirmier, et que cette affaires de
distribution des infirmiers, ne concerne que le service, et que le directeurs
n’a pas le droit d’y intervenir, et que ce service en parallèle n’a pas un
tableau d’affectation du personnel claire, et selon les tâches, comment, nous
allons résoudre le problème ?nous allons tout simplement dire qu’il y a un
manque du personnel…,Pour résoudre notre problème nous voulons plus de
nouveaux personnels, c’est exactement la
même politique utilisée au niveau centrale, dont nous avons parlé
ci-dessus . Laissons de côté ce qui ne marche pas, et optant vers la
création d’autres ressources (Structures, Directions, Personnel..)
Un malade est venu en urgence, il doit être hospitalisé,
l’urgentiste est bloqué, il consulte le chirurgien qui refuse l’hospitalisation
par ce qu’il ne s’agit pas de chirurgie, il consulte le pneumologue, lui aussi
il refuse, ce n’est pas un cas de pneumologie non plus, le cardiologue aussi,
la réanimation non plus…quelle est la solution ? ou bien, l’urgentiste, selon,
ses efforts personnels et humains, il
essaye de trouver une orientation ailleurs, ou bien, le
malade est laissé en attente, pendant
des heures aux urgences, en attendant
l’intervention du surveillant général, du chef de service des urgences, du
directeur de l’Hôpital etc.…chacun travaille tout seul en l’absence de la coordination,
du travail en équipe. Cette situation est une conséquence, d’une part, de la
culture néfaste de la part des professionnels de la santé existante, basée l’égoïsme et l’intérêt, qui bloque
la communication, d’autre part, l’affectation
à la tête des hôpitaux, des gestionnaires non qualifiés, manquant de compétences, bloquant
ainsi l’instauration des outils d’affectation des malades aux services, selon
des critères objectifs préinstallés en équipe, tels que ceux utilisés pour
avoir une hospitalisation pertinente.
Un malade est venu dans un hôpital régional, équipé d’un plateau
technique considérable, il a besoin d’un acte radiologique spécifique, d’un scanner…mais..L’appareil
est en panne, premier reflexe, il n’y a pas de matériel !, mais… quelle
est la cause de cette panne ?, en réalité, parfois une pile qui ne coute
rien, mais à cause de l’absence de l’entretien, l’absence du contrôle, la
négligence du matériel, l’absence du suivi, de la communication, le matériel
est en panne pendant des moins…
Ce sont d’exemples de problème quotidiens, qui entravent le service
de soin, et qui ne nécessitent pas forcément un budgets énorme pour faire face à ces problèmes, mais, par
contre, il faut s’orienter vers une
meilleur exploitation des ressources en choisissant d’autres manières de
gestion..Nous n’avons pas évidement d’autres choix ! si non, nous ne
sortirons jamais de l’auberge !!.
2/Coût de suivi et d’évaluation.
Quant au coût du plan de suivi et d’évaluation, qui nécessite
d’implanter des procédures d’audit interne, et d’appel à l’audit externe d’une
personne tierce. Les organigrammes des EPS mentionnent tous des unités d’audit
interne, qui existent mais
malheureusement, ne sont pas fonctionnels, pour plusieurs raisons, liés
essentiellement à la culture de la peur face à l’excès du pouvoir des
professionnels, à la négligence de la valeur de transparence par le système. Un budget est toujours affecté par la loi afin d’effectuer un audit externe, mais qui
ne se limite que sur le côté procédures financières. Les organigrammes des EPA
mentionnent aussi des unités de qualité de soin mais qui ne sont pas
fonctionnelles, puisque la nomination à ces postes ne se faites plus sur des
critères de compétences et de qualification, mais sur des critères, de loyauté
et d’obéissance au chef hiérarchique.
L’INAS est aussi, actuellement, une instance existante
fonctionnelle qui peut accomplir cette mission.
Conclusion
Ce sont des conditions qui ne nécessitent qu’un engagement politique réel, une volonté de changer, et
une motivation profonde basée sur l’amour de cette patrie et de servir son
peuple. Ce secteur est plein de compétences écartées à cause de l’héritage de
la culture des vingtaines années passées.
Le coût de la gestion par la qualité est un mythe, c’est une excuse
inventés par des parties qui ont le pouvoir et qui bénéficient du système tant
qu’il est ambigu et loin de la transparence.
Recommandation
Pour moi six conditions sont nécessaires pour parvenir à corriger le système :
1/Instaurer un style de leadership démocrate, au niveau de chaque Etablissement. Cette condition est intimement liée au choix des dirigeants des structures hospitalières, et à leur motivation interne, qui doivent être exemplaires et le montrer, afin de communiquer, et de faire comprendre, à l’ensemble des personnels les objectifs, et orientations, de l’organisme, et de s’impliquer, dans le management par la qualité ; En établissant une vision claire, une politique et des objectifs stratégiques, cohérents avec la finalité de l’organisme ; En communicant les valeurs d’appartenance à l’organisme, et de transparence ; en créant un environnement propice à l’implication et au développement du personnel.
2/Impliquer le personnel à tous niveaux(Administrateur, Médecin, Technicien, Infirmier et Ouvrier) dans la prise de décision, afin de leur motiver et de leur impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme, de leur faire participer à l’amélioration continue, et de faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnelle, et à la performance global de l’établissement ; En identifiant les besoins et attentes du personnel de la santé, en terme de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de développement individuel ; En encourageant l’implication et le développement des personnes à travers, la tolérance à la formation continue, la définition des responsabilités, des objectifs individuels, et de l’équipe, la reconnaissance et la récompense, en créant les conditions qui encouragent l’innovation, en communicant les suggestions et les résultats. Pour résumer il faut écouter tout le personnel.
3/S’orienter à écouter le client, le client pour le service public de soin est le citoyen, usager, consommateur, malade, parturiente, accompagnant.afin de cerner et comprendre ses besoins et attentes, de développer le sentiment de confiance ; En identifiant ses besoins et attentes implicites et explicites.
4/Instaurer un système de gestion par processus, afin de réduire les coûts , d’utiliser efficacement les ressources existantes, d’améliorer en continuation les résultats sur des mesures objectives ; En identifiant et gérant les activités, en définissant le rôle et les tâches des personnes, En mettant en place des indicateurs pour chaque processus, en analysant et mesurant les résultats de chaque processus, et en évaluant les risques, conséquences et impacts des activités sur les parties intéressées.
5/Instaurer une mentalité d’amélioration continue du système, en faveur du consommateur, et non pas une gestion de peur, basée sur le principe d’appliquer la loi, hors des interactions dues aux innovations politiques, sociales, économiques et philosophique, influençant l’organisme, si les textes existent, évidement, si non, s’abstenir à trouver une solution, en cas de lacune de texte légale, sans donner de l’importance aux conséquences, qui peuvent en découler ; En réagissant avec souplesse et rapidité face aux opportunités, en déterminant, en prévenant et en remédiant, aux causes de non-conformité et en accroissant ainsi la satisfaction de client, celui interne, à savoir le personnel de l’établissement, et externe, à savoir l’usager du service.
6/Utiliser une approche factuelle pour la prise de décision, fondée sur l’analyse de données et d’information, en vue de démontrer l’efficacité des décisions, par références à des données factuelles et enregistrées, et de développer continuellement la connaissance de l’organisme ; En identifiant les besoins en information ;En identifiant et avoir accès aux sources d’information internes et externes ; En convertissant les informations en connaissance utiles pour les organismes ; En utilisant les données, les informations, et les connaissances utiles pour établir des stratégies, et atteindre les objectifs ; En garantissant la fiabilité et la sécurité des données et informations.
Ces conditions peuvent être réalisables, à la suite d’expression d’une volonté réelle de la part du nouveau gouvernement. Plusieurs associations, établissements peuvent contribuer à la formation du personnel, avec des prix abordables ne couvrant que les dépenses essentielles, à l’instar de la faculté de médecine d’ibn Eljazzar de sousse, dont son doyen Dr Ali Mtiroui est un militant pour instaurer un SMQ, au niveau de la santé Publique, l’université du magreb, l’association Tunisienne de droit à La santé, présidée par Dr Amel Awij…Sans oublier les cadres de la santé qualifiés exclus du système par une majorité ayant le pouvoir, luttant contre la transparence, et la neutralité.
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