A propos du projet du guide d’élaboration d’un projet stratégique de l’hôpital publié sur le site et la page FB du Ministère de la Santé par la Direction des Etudes et de Planification DEP

Tout travail est le résultat d’un effort effectué d’une ou plusieurs personnes, le remerciement de ce travail serait une obligation.

Cependant, ce projet de guide d’élaboration d’un projet stratégique de l’hôpital est l’objet de plusieurs défaillances qui peuvent être obstacles pour son implémentation, soit sur le plan formel que  sur le plan de fond.

Sur le plan forme du projet :

1/Ce travail a été effectué  par une équipe de rédaction se composant seulement  de deux personnes, (Le directeur de la Direction des Etudes et de Planification (DEP) et une  gestionnaire comptable et financier, recrue depuis une année  affectée à la DEP), concluons  ainsi qu'il s'agit d'un travail de rédaction et non pas d'élaboration.

Cependant pour que le travail soit efficace et performant, il faut qu’il soit mené par un groupe d’élaboration du projet, multidisciplinaire, regroupant des personnes de spécialité différentes (Médecin, Gestionnaire Hospitalier, Juriste, Économiste, Statisticien, Infirmier, technicien ….) ces personnes doivent être impliquées dans les processus: opérationnel, management et support. Cette équipe doit être animée par une personne qualifiée, compétente, maîtrisant le processus de management.

Une équipe de rédaction serait aussi nécessaire pour rédiger et mettre en page tout le travail.

2/Ce travail a touché les étapes de la planification stratégique : mission, vision, intérêt du travail, analyse interne, analyse externe, points forts, points faibles, diagnostic, élaboration des différents projets au sein de l’Hôpital etc…cependant plusieurs remarques méritent d’être soulevées :

Ø  Trop long, trop encombré, avec absence de sybthèse. Un guide devrait être, bref, clair, accompagné par des exemple de la réalité de notre pays,

Ø  Ces étapes sont évoquée d’une manière indépendante et ne figure pas dans un processus de planification stratégique mettant en interaction la formulation du plan stratégique, la mobilisation des ressources, l’analyse de la situation et l’analyse de réponse en mouvement continu en avant malgré les obstacles,

Ø  L’énumération successive des différents projets à élaborer au niveau de l’Hôpital, ce qui peut provoquer une certaine séparation, en renforçant ainsi l’approche verticale de la gestion tel que le projet médical et le projet de soin alors que ces deux projets sont complètement liés au niveau de l’exécution,

Ø   La classification de ces différents projets en trois processus à savoir le Processus Management, le Processus Opérationnel et le processus support serait plus bénéfique de point de vue gestion et de point de vue analyse des différents interfaces des autres processus.une présentation des principaux processus dans une cartographie serait souhaitable, suivi d'une matrice des interactions montrant que toutes les activités sont en interaction continue. En effet,  chaque activité est à la fois fournisseur ou émetteur d’une activité  et destinataire  ou client pour une autre activité.

Ø  L’absence de deux étapes fondamentales au niveau de cette démarche, en effet,  la première est celle de  l’ analyse et diagnostic  qui doit passer par l’identification des problèmes, les mettre par ordre de priorité, pour accéder ensuite à la recherche des causes et des solutions. La deuxième est celle de mesure et d’évaluation, en effet,   sans démontrer comment pouvons nous évaluer le système de soin ?, ainsi que les méthodes utilisées afin de mesurer les résultats et de réfléchir aux axes d’amélioration continues, nous ne pouvons pas parler d’un guide de réflexion stratégique hospitalier.

Ø  L’absence d’une stratégie  Amélioration Continue de la Qualité(ACQ), basée sur quatre méthodologies fondamentales en interaction continue : Projet, Mobilisation Personnelle,  Méthodes et mesure, Satisfaction du Patient , mène à une incapacité de changement.

Ø  Dernière remarque formelle, la négligence d’une réflexion hypothèse et une analyse  liée au degré d’adaptation de l’organisation à son contexte présent afin de juger son harmonisation, inadaptation, adaptation  pour confirmer sa continuité ou sa discontinuité dans le future est une enfreinte à l’existence même de l’organisation.

Sur le plan Fond du projet

Ce qu’on peut reprocher  à partir d’une première lecture à ce document, c’est l’exagération Prise en compte des données issues de la littérature et des expériences existantes, à un point de penser qu’il s’agit d’une citation d’une méthodologie de planification générale d’un hôpital, idée qui serait légèrement rejetée parfois dans quelques occasions,  telles que ; Celle qui nous rappelle  

le débat sociétal sur les politiques, stratégies et programmes de santé lancé en 2012 ; les programmes et stratégies nationales de santé ; Le projet en cours de la DGSSP ; La mention conseil d’administration ou conseil scientifique. A ce stade  il faut  rappeler qu’au niveau régional il n’y a pas de conseil scientifique, il s’agit de  conseil d’établissement ou comité médicale dans les hôpitaux régionaux ; L’étude exploratoire de la performance hospitalière réalisée en 2008, dans quatre établissements hospitaliers tunisiens (CHU Sahloul, CHU Mongi Slim, HR Bizerte et HC Ras Jbel).

Plusieurs points faibles sont soulevés en lisant ce documents :

Ø  L’absence de l’approche participative au cours de l’élaboration du travail,

Ø  L’absence d’une approche factuelle  en relation à la réalité vécue de nos hôpitaux,

Ø  L’absence de la mise en place de ce projet dans le contexte Tunisien actuel, le droit à la santé selon la constitution actuelle,

Ø  L’absence de la classification juridique  actuelle des Hôpitaux ( EPS, EPA),  la différence, l’ intérêt, l’historique etc…

Ø  La négligence d’une approche décentralisation de nos  Hôpitaux  : menaces, opportunités,  

Ø  L’absence d’un esprit d’une  planification et gestion axée sur les résultats : Une réalité ou un désir ?,  vu la complexité de la gestion actuelle, des hôpitaux régionaux (Etablissement Public à caractère administratif EPA), gérés par la comptabilité publique , des EPS (Etablissement Public de Santé) gérés par une comptabilité générale par un personnel appartenant à la fonction publique !!.

Ø  L’absence d’une analyse générale caractérisante tous les établissements hospitaliers Tunisiens  liée à l’environnement politique, économique, financier, syndical, technologique, style de gestion etc..

Une étude qui s’est déjà mise en question par elle-même, par son dernier paragraphe:

  

«  Mais d’ores et déjà nos hôpitaux devraient être en mesure d’engager le processus de planification stratégique sur la base de ce premier guide méthodologique d’accompagnement aux équipes hospitalières loco-régionale ».

Je me demande alors quel est l’intérêt de ce projet?, et quel est le rôle de la DEP?. 

Vu la composition de l’ équipe de travail, il parait logique que ce travail, soit opposé à toutes ces critiques, sur la forme que sur le fond. Il semble aussi difficile de l'appliquer dans la réalité. 

La planification hospitalière est l’un des processus du système de soins, qui ne peut être implémenté que dans un processus globale, selon des conditions claires, suite à une volonté politique optant pour le changement dans un cadre d’une administration démocrate basée sur la loi, le respect des droits individuels,envahie par les valeurs de la transparence, neutralité, hôneteté et responsabilité.

En fin,  à signaler qu’un projet de guide d’accompagnement pour l’élaboration d’une planification stratégique au niveau des hôpitaux, a été déjà lancé depuis la clôture des discussions budgétaires des hôpitaux de 2015, par une équipe multidisciplinaire, élargie, suite à une propre initiative individuelle. Le projet demeure ouvert à la participation de tous.